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以下は動画の概要を記事風に説明したものです。詳細は是非動画をご覧ください。
【SL理論で学ぶ】状況に応じてリーダーシップを変える極意
はじめに：「SL理論何これ？」と思ったあなたへ
SLとは、**Situational Leadership（状況対応型リーダーシップ）**の略称。
「SLって鉄道のSLかと思ったら、リーダーシップ理論だったよ！」という動画の発言にもあるように（笑）、名称だけ聞くと鉄道の蒸気機関車（SL）と勘違いしてしまいますね。ただし、こちらは鉄道ではなく、人材育成や経営管理に使える学びある理論です。
この理論は、ポール・ハーシーとケン・ブランチャードという2人の学者によって1970年代に提唱されました。
「部下の成長度（習熟度）に合わせてリーダーシップのスタイルを変えるべきだよ」というものです。今回はこの理論の概要と、中小企業の現場でどう活かすかを、お伝えします。
SL理論の基本構造：成熟度に応じたリーダーシップの４スタイル
① 部下の成熟度（レディネス）とは？
部下の成熟度とは、**「能力（スキル）」と「意欲（モチベーション）」**の2軸で構成されます。
この評価により、部下をR1〜R4の4つのレベルに分類します。
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R1：能力も意欲も低い新人タイプ
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R2：意欲はあるが能力が低い初心者
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R3：能力はあるが自信が不足している中堅
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R4：能力と意欲がともに高く自立した人材
② リーダーシップスタイル S1〜S4
SL理論ではこのレディネスに合わせて、以下の４つのリーダーシップスタイル（Sスタイル）を柔軟に使い分けます。
| レベル | スタイル名 | 指示行動 | 援助行動 | 特徴 |
|---|---|---|---|---|
| R1 | S1指示型（Telling） | 高い | 低い | 「こうやれ」「この順番で」など具体的に命令・監督する |
| R2 | S2説得型（Selling） | 高い | 高い | 指示しつつ、納得・サポートをしながら進める |
| R3 | S3参加型（Participating） | 低い | 高い | 意思決定や課題解決を部下と共に行う |
| R4 | S4委任型（Delegating） | 低い | 低い | 任せたうえで、部下が自立して進められるようにする |
理論の流れ：成長に合わせてリーダーが変化していく
動画で話されていたように、新人にはS1指示型から始まり、
S2→S3→最終的にはS4委任型へと、部下の成長に応じてリーダーシップを移行していきます。
つまり、「任せっぱなし」ではなく、確認と進捗管理を伴う移行が重要です—これは後ほどの批判でも触れたように、日本の中小企業では特に必要なプロセスですね。
SL理論の良いところと注意点
👍 この理論のメリット
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柔軟にリーダーシップを変えられる
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部下のモチベーションに応じて対応できる
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成長促進を目的とした動的な管理が可能
⚠ 注意すべきポイント
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レディネスを測る指標の曖昧さ（主観評価に頼る）
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SL理論の有効性については、エビデンスが十分ではないという指摘もあります
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日本の中小企業では、任せた後の確認・責任所在の明示が疎かで、様々なトラブルにつながる可能性も
中野裕哲からの補足解説：日本の中小企業での使い方
YouTubeのコメントでは「委任型だからといって放置するのは危険」「任せたら最後まで見届ける責任も必要」と語られていましたね。このSL理論を中小企業に落とし込むには、任せた後のチェックとフォローをセットで考えることが肝です。
理論は理論として活用しつつ、「現実の人材」「会社の事情」「文化」を踏まえてカスタマイズする。これこそが、日本の現場で生きるSLの活用法だと思います。
まとめ：SL理論の知識と実践ポイント
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SL理論 = 部下の成熟度に応じて指導スタイルを変える理論
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4つのステージ（R1〜R4）に応じて、4つのスタイル（S1〜S4）を使い分ける
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柔軟性と成長促進の観点では有効だが、主観性や実証性の限界もある
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特に中小企業では「任せたら確認もセット」が必要不可欠
無料相談もどうぞ！
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